Estructura para un buen análisis de una startup

Tabla de Contenidos

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Fases de un buen análisis de una startup

A continuación te ofrecemos una muy buena guía a través de la cual podrás saber qué preguntar o en qué te deberías fijar.

Dicha guía cuenta con puntos que como mínimo se deberían tratar, tanto si lo que quieres es operar como un fondo de Venture Capital o quieres algo más laxo (la clave aquí estará en la profundidad del análisis).

Mercado

Siempre encontraremos la clásica discusión sobre si el tamaño del mercado realmente importa, y si sabes y entiendes cuáles son los unit economics, las necesidades de un fondo de Venture Capital, entenderás que SÍ importan, y mucho.

El tamaño de mercado que nos muestran nos dicen muchas cosas, más allá de cómo de grande es o puede ser. Pero la pregunta clave aquí es ¿hay suficiente demanda para el producto/servicio en cuestión?

Por lo que debemos basar nuestro análisis de mercado en:

  • Cómo de grande es el tamaño hoy (TAM/SAM/SOM)
  • Cómo de grande podrá llegar a ser (estructura TAM/SAM/SOM a X años) —> aquí hay mucho más de lo que parece
  • Estructura del entorno competitivo (OJO que no solo estamos hablando de quiénes son tus competidores hoy) —> esto nos definirá muchísimas cosas. Y aquí NO solo estamos hablando de aquellos que están solucionando el problema de la misma manera o extremadamente similar.

Una de las cosas que más importancia cobran aquí es la visión que tenemos del mercado, cómo va a ser en un futuro y en qué punto estará la startup.

¿Y esto acaba aquí? Realmente no. Mercado es mucho más que una cuantificación de cuánto podría facturar la startup si copara el 100% del mismo dado que también deberemos fijarnos en:

  • Cómo están solucionando a día de hoy los potenciales clientes el problema en cuestión
  • Debemos definir las tipologías de consumidores y dónde se encuentran (y todo lo vinculado con el buyer persona)
  • Hablamos de un one-off o de recurrencia
  • Cómo reaccionarán los competidores a la entrada de este nuevo player o de la nueva estrategia
  • Etc

Por lo tanto, el mercado va mucho más allá de lo que originalmente podíamos concebir, y un buen entendimiento será clave para proyectar la evolución de la startup, “validar” dónde podría llegar a estar en X años.

Ventajas Competitivas

A veces parece “ridículo”, pensar en ventajas competitivas cuando a penas tiene un año de vida la startup (por ejemplo), y parece que cobra muchísima más importancia o incluso nos podríamos atrever a decir que tiene más sentido en fases más tardías. En cierta medida es cierto, pero no debemos dejar esta sección a la suerte.

Vale, llevan un año, dos, y aún está todo por crear, pero precisamente por eso debemos entender no solo cuáles son las ventajas actuales sino especialmente en fases iniciales cuáles son las que van a tener, las que crearán y cómo las crearán.

¿Y es una ventaja competitiva todo? ¿Es esto lo que vamos buscando? ¿A secas?

Pues realmente no… lo que queremos y buscamos es que una ventaja competitiva sea lo más sostenible en el tiempo posible.

¿No sería perfecto que eso que hace diferente a la startup en cuestión no pueda ser copiado? (por ejemplo a través de una patente)

Tendremos que hacernos otras preguntas como:

  • Cómo de intensa es esa ventaja competitiva
  • Qué valor/resultados aportan las ventajas
  • Qué hace único a su producto/servicio
  • Existen o generan dichas ventajas barreras de entrada

Timing

Una de las cosas que nos debemos preguntar… ¿Es ahora el momento adecuado? Y siempre será vital esta pregunta.

Debemos de entender si es el mejor momento para emprender o crecer y por lo tanto para invertir, exactamente con esa solución a ese problema concreto.

Muchos dicen que el timing es una de las principales causas de éxito (aunque más bien creemos que es un poco de todo).

La cuestión del tiempo tiene un aspecto clave que está directamente vinculado con el mercado:

  • ¿Esta idea es demasiado temprana? Si lo es, seguramente tardará mucho más tiempo y con mucho más capital de lo previsto en tener éxito, si es que finalmente lo consigue.
  • ¿O es demasiado tarde? ¿Han empezado ya otras empresas? ¿Ya han empezado a capturar el mercado, haciendo más difícil el éxito de un nuevo competidor? Inevitablemente, esto se entrelazará con la ventaja competitiva de la empresa: ¿es el producto o servicio tan bueno como para que puede superar a los competidores de cualquiera de las maneras?

El momento oportuno del mercado es absolutamente crítico, y muchos fracasos del capital riesgo son el resultado de respaldar una idea antes de que el mercado esté preparado para ella.

Es por todo ello que cuando estamos pensando en invertir en una compañía, debemos de hacernos esta reflexión, la cual acarrea mucho más de lo que parece.

Equipo

En esta sección, debemos de responder a la pregunta de si este equipo es el equipo ganador o no.

Van a haber muchos competidores, muchas soluciones para un mismo problema, e irán llegando, por lo tanto, ¿es este equipo el ganador para este problema concreto?

En IBVS nos gusta hablar del análisis ECR (podéis ver mucho más sobre ello en nuestro curso), un análisis súper completo donde el foco no solo está en el equipo fundador.

Hay mucho más allá de los clásicos puntos de análisis, como es el caso de la cultura de empresa, que harán que la startup con mayor probabilidad vaya a crecer y escalar como debiera para que seamos capaces de obtener los retornos que queremos o que tenemos marcados como objetivo.

Por lo tanto, el equipo va mucho más allá de analizar el C-level / founders, así que, pongámonos manos a la obra.

Escalabilidad / Crecimiento

La pregunta clave aquí es: ¿esta compañía es capaz de escalar, crecer y acabar convirtiéndose en una gran compañía? Y la siguiente pregunta que tendremos que hacernos es ¿y en el tiempo del cual disponemos? (hay que tener en cuenta que un fondo de VC tiene los años contados).

Podríamos decir que esta sección es una de las más complejas dentro de cualquier tipo de análisis dado que ponemos en cuestión prácticamente todo el modelo de negocio de la startup.

Necesitamos entender:

  • Si la startup podrá crecer tanto como se requiere
  • En cuánto tiempo alcanzará el punto necesario para que podamos lograr un exit, es decir, cómo de rápido podría crecer
  • Qué necesita/requiere la startup para crecer
  • Cuáles son las limitaciones existentes al crecimiento

Y luego nos surgirán otras preguntas derivadas de la escalabilidad, como por ejemplo:

  • Cómo de grande podría llegar a ser la empresa (directamente vinculada con mercado y captación – decisiones de compra del usuario/cliente)
  • Cómo de eficiente o qué generación de caja podría llegar tener
  • Qué van a necesitar para alcanzar el punto X (el que estamos buscando)

Como podemos ver, el crecimiento es la base para generar el exit y lo que debemos de analizar o en lo que debemos fijarnos va muchos más allá de preguntas sencillas.

Exit

Esto es lo que, a fin de cuentas, vamos buscando como inversores, ser capaces de generar una desinversión en el espacio temporal que tenemos definido.

Algunos siempre preguntan, ¿y esto tiene sentido analizarlo incluso en etapas tempranas? Pues diría que si…

Debemos de analizar:

  • El hecho de si la startup en cuestión va a ser apetecible o no en el futuro
  • Tiene o va a desarrollar algo que se va a considerar suficientemente interesante como para que otra empresa se interese y quiera comprar (exit vía M&A)
  • Quiénes son esos potenciales compradores,
  • A través de qué vía se va a generar el exit o puede que sea más probable
  • A qué valoración es “probable” que esto pueda suceder, teniendo en cuenta el sector en el que opera / va a operar

Producto / Tecnología

Este punto es muchas veces el eterno olvidado… y es curioso, porque una startup por definición se basa en la tecnología para ser capaz de generar escalabilidad, es decir, una gran parte del éxito gira entorno a ello.

Hoy en día y cada vez más hablamos de compañías de producto, es decir, startups donde el producto en sí es la clave de todo. También hablamos de “product led growth”, es decir, la base del crecimiento es su producto.

Por lo que deberemos fijarnos en:

  • Roadmap de producto —> qué quieren hacer en el futuro
  • Equipo: ¿está el equipo bien dimensionado y acotado con respecto a las necesidades actuales y futuras de tecnología?
  • Procesos —> ¿qué procesos siguen para la decisión e incorporación de nuevas funcionalidades / cambio tech? Aquí florecen también temas como la deuda técnica.

Si la tecnología es la que genera o inicia muchas de las ventajas competitivas (el habilitador), ¿porqué no entrar en detalle de la misma?

¿Cómo la construyen? ¿Cómo toman las decisiones o qué decisiones están/quieren tomar en el futuro? ¿Es todo ello óptimo teniendo en cuenta todo lo que quieren crecer?

¿Será esto un bloqueo? ¿Son capaces de solucionar los problemas que van llegando de la mejor y más eficiente manera?

Son muchas dudas, cuestiones, que debemos de resolver para ser capaces de tomar una decisión clara, con convicción (como a nosotros nos gusta).

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