Es muy común cuando se está planteando la opción de invertir en una startup el analizar únicamente el equipo fundador, pero en este post vamos a hablar de en qué debería fijarse uno al realizar un análisis del equipo de una startup en su conjunto . ¡Vamos alla!
Primeros pasos del análisis del equipo de una startup
Por el camino nos hemos topado con algunos inversores que sí iban un paso más allá y se reunían con todo el equipo, uno a uno, para preguntar, conocer… y es que hablando con el resto del equipo se dice mucho también del propio C-level o del equipo fundador.
Al final el grueso de los trabajadores es como un espejo del equipo fundador, especialmente en fases tempranas.
La data parece que demuestra que al rededor del 60% de los casos fallidos de startups es debido a problemas con el equipo de distinta índole, y no hablamos de únicamente problemas del equipo fundador…
Es lógico que si uno tiene poco tiempo, se centrará en analizar a la parte alta de la pirámide, cuál es su relación, cómo se comunican, si se complementan, si tienen entre ellos todas las skills necesarias (hard y soft), si hay un/a “gran” líder… pero siempre deberíamos ir un paso más allá, para obtener mayor firmeza en nuestra decisión de inversión.
Así que… vamos a ver algunas de las preguntas que deberíamos hacer con reflexiones sobre ellas para ir obteniendo información de cómo funciona el equipo de una startup.
Equipo no es solo un conjunto de personas trabajando, sino un conjunto ORGANIZADO de personas trabajando para un mismo objetivo.
1. ¿El equipo startup tiene interiorizado cuáles son los objetivos?
La respuesta a esta pregunta es INDISPENSABLE.
Debemos saber si el equipo startup en su conjunto conoce cuáles son tanto los objetivos generales de la empresa, qué es lo que hay que o se pretende conseguir, como los individuales o de su departamento.
Al final los objetivos de la empresa van marcando el rumbo de la misma, y si los empleados no son conscientes, no lo tienen interiorizado… mal vamos.
¿Y qué puede haber detrás del desconocimiento de ello?
- Que el C-level/fundadores no sabe transmitir los objetivos de la manera adecuada
- Que no hay un mecanismo de persistencia en el conocimiento de los objetivos (que no se olviden después de una semana)
- Que se trata de una empresa poco transparente
- Que el equipo contratado tiene algún tipo de carencia
- Que el equipo no está alineado o que simplemente están por estar
- Que hay una falta de motivación brutal dentro del equipo, que genera una actitud de pasotismo
Esta pregunta nos va a permitir conocer mucho mejor al equipo, a dar respuesta a preguntas muy interesantes que sin duda ayudará o debería ayudar a tomar una decisión de inversión.
E importante recalcar que no solo hablamos de los objetivos generales de la empresa, sino también por departamentos e individuales (si los hay), y viceversa.
2. ¿Tienen un “para qué” hacen lo que hacen? ¿Cuál es su motivación?
El tener un equipo motivado que sabe por qué o para qué hace las cosas en una gran mayoría de ocasiones, o más bien en todas, es un plus o indispensable, especialmente en las fases tempranas de las startups donde son pocos empleados y la aportación de cada uno de ellos se nota en el conjunto de manera significativa.
Por lo tanto, debemos descubrir si estamos ante un equipo motivado o si por el contrario no lo estamos. Esto puede ser indicativo de varias cosas:
- Que el management o el equipo fundador no sabe cómo motivar a los empleados, no saben como hacerlo
- Que el equipo fundador no presta atención o no considera importante (o no se le da la suficiente importancia) estar atento a este tipo de cosas, algo que debería preocupar y mucho
- Que el equipo fundador no es consciente de ello y por eso no han hecho nada para revertir la situación (algo que también preocupa porque no tiene unos buenos indicadores/alarmas)
- Que las personas que están trabajando no son las adecuadas por una razón u otra
- Qué el equipo ya está quemado
Una vez más, la respuesta a esta pregunta nos va a aportar mucha información sobre el equipo fundador, el equipo en su conjunto y la startup en general.
Las personas deberían contar con un “para qué” hago lo que hago, por lo que una pregunta interesante a realizar al equipo sería: ¿para qué o por qué haces lo que haces? Sus respuestas serán igualmente interesantes, muy ligado a si existe o no motivación.
No estamos hablando de que el equipo siempre, en todo momento tenga que estar motivado, pero sí en líneas generales, y tampoco hablamos de que todos los días los fundadores, el management, tenga que estar haciendo cosas para motivar al equipo sino que hayan sido capaces de crear la estructura o las herramientas necesarias para garantizar en cierta medida una motivación autónoma.
¿Esto existe?
3. ¿Cuál es la relación entre el equipo tech y el resto de departamentos?
La comunicación vertical no es lo único importante… hay otro aspecto que es la comunicación horizontal, aquella entre departamentos, y especialmente hablando la del equipo de tecnología con el resto del mundo.
Todos sabemos que el equipo tech muchas veces habla “otro lenguaje”, uno que es ligeramente diferente y que hace que el comunicarse con ellos no sea tan sencillo y en otras ocasiones sea prácticamente imposible.
Esto hace que las cosas se dilaten en el tiempo, es decir, ir lentos y puede acabar generando en el resto del equipo non tech una pasividad de hablar con el equipo tech, es decir, que no lo hagan o traten de dar respuesta de maneras poco óptimas con el fin de no pasar por ellos.
Y esto, en una empresa tecnológica, puede suponer un fracaso estrepitoso.
Por lo que debemos entender si existe una comunicación fluida del equipo de tecnología con el resto, cómo lo consiguen y cómo solventan e identifican los posibles problemas de comunicación (qué mecanismos tienen o han implementado).
4. ¿Cómo priorizan el trabajo a realizar?
Esto parece una tontería pero es CRUCIAL.
Ya no solo importa que la visión, los objetivos estén bien definidos, así como las tareas necesarias para alcanzar dicho objetivo sino que la priorización de dichas tareas, el saber cuál va primero es clave para generar los avances adecuados.
Esto se puede saber simplemente preguntando ¿Cómo decidís qué tareas realizar? ¿En base a qué tomáis esa decisión? Con ello veremos si existe la priorización y cómo toman la decisión de realizar una tarea u otra, en base a qué lo deciden.
¿Es importante esto? Lo es… y no solo al principio del camino de una startup, siendo por ejemplo 100 empleados, si no hay un buen mecanismo implementado en relación a la priorización de tareas (porque siempre pueden haber y habrán muchas por realizar) la problemática se magnifica.
5. ¿Es el equipo startup el idóneo para la fase en la que se encuentra la startup?
Este problema es común, el contratar a perfiles como si fueras una startup madura, o que el equipo que tiene hoy la compañía no cubre las necesidades para la próxima etapa.
Necesitamos que las skills del equipo estén totalmente alineadas con las necesidades que tiene la compañía actuales y para los próximos 12-18 meses.
No vale que el equipo que tiene la startup a día de hoy se quede “corto” para la próxima etapa, ni que esté formado por personas que deberían entrar pasados los siguientes 18 meses.
Lo que hace falta, es ese equilibrio entre equipo y necesidades a corto/medio plazo.
Por lo que debemos contestar a la pregunta ¿están cubiertas las necesidades de la startup con el equipo actual y las contrataciones que tienen en mente? Si la respuesta es no, tenemos un problema, porque carecen o carecerán del brazo ejecutor que necesitan.
Ahora bien, la solución no tiene por qué implicar despidos (en muchas ocasiones seguro que sí), y ojo que estamos en una situación en la que el que hay que crecer, y mucho, en muy poco tiempo, por lo que si tenemos el tiempo para que aquellas personas puedan aprender para realizar las tareas necesarias, estupendo, ahora bien, si no tenemos ese tiempo…entonces tenemos un problema.
6. ¿Se sienten valorados? Esto implica retención de talento.
La retención del talento es indispensable. Los esfuerzos y el coste que supone contratar a una persona nueva para reemplazar a una que decidió marcharse son muy altos (tiempo y dinero). Es por ello que la capacidad de retener empleados puede ser un factor determinante.
Una de las cosas que genera esa retención es que la persona se sienta valorada, sienta que se le escucha y que forma parte de algo. Esto es lo que genera una conexión (un bond) y desbloquea el poder estar “enchufad@”.
Bien, esto es lo que buscamos como inversores, la situación idónea, y es algo que solo podremos validar hablando con el resto del equipo, entrevistando a todos o a una selección de personas para entender en que situación están.
Hay muchas veces que el equipo fundador te transmite una cosa, pero al hablar con el resto del equipo te das cuenta que hay una brecha entre lo que dicen y la realidad, por lo que cuentan los trabajadores, especialmente lo que va más allá de las palabras: expresiones, caras raras, actitud “pasota” o poca alegría digamos…
7. ¿Cuánto les cuesta contratar? Y si les cuesta mucho, ¿por qué está pasando?
Esto es especialmente peligroso en caso de tener que crecer mucho en número de personas trabajando en muy poco tiempo… hará que los planes se dilaten demasiado y en función del sector en el que se opere puede suponer un problema significativo, hablamos de mercados con hype donde no paran de entrar nuevos competidores y la inyección de capital es considerable.
Al final se peleará por el talento, y el que consiga captarlo antes tendrá una ventaja con respecto a los demás.
Adicionalmente, el hecho de que se dilaten los tiempos, todo se alargue, incluye los objetivos de empresa, es decir, que no se alcancen los hitos marcados, y si hay una dependencia de rondas de inversión futuras, lo queramos o no hay una debilidad/problema que hay que solucionar.
Entender cómo se puede o cómo van a solventar este problema.
8. ¿El equipo es un equipo que podríamos considerar como “talentoso”?
No siempre es necesario tener a muchas “estrellitas” dentro del equipo, porque el trabajo a desempeñar igual no lo requiere (en algunos departamentos), pero en una gran mayoría de ocasiones este no es el caso.
Lo lógico es analizar si el equipo, los empleados, es gente con talento o no. Entender si se ha construido un equipo de personas muy buenas a nivel profesional, si han podido o si han sabido.
Al final esta es la gente que va a ejecutar el plan que le traslade el C-level, por muy bien que se traslade el plan, si no se han rodeado de gente capaz, dicho plan igual no sale de la manera óptima, o de la forma que uno necesita (y en el tiempo que se requiere).
Por lo tanto, conozcamos al resto del equipo y evaluemos sus capacidades profesionales para así obtener respuesta a varias preguntas:
- ¿Han sabido/podido contratar a gente con talento?
- ¿Tienen el suficiente talento como para poder llegar al siguiente nivel? (teniendo en cuenta que si son 20 personas, esas 20 personas van a influir de manera significativa en la consecución de objetivos, independientemente de las nuevas contrataciones)
9. ¿Existe la diversidad en el equipo? ¿Es necesario?
A veces nos encontramos con equipos formados por clones, gotas de agua idénticas, parecen la misma persona… ¿es esto bueno? Algunos considerán que si, otros que no. Nosotros no lo vemos como algo especialmente bueno, consideramos que la diversidad aporta mucho más, digamos que la balanza está del lado positivo, aunque realmente todo dependerá del tipo de departamento y de la fase en la que se encuentre la startup.
El hecho de contar con personas que piensan diferente o que vienen de mundos distintos o ligeramente distintos genera una riqueza, un intangible que se puede acabar materializando en éxito. El hecho de que haya personas que vienen de diferentes lugares (no hablamos necesariamente de países), que han tenido otras vivencias genera una capacidad crítica superior en el conjunto del equipo, ideas diferentes para solucionar los mismos problemas, puede crear debate y por lo tanto acabar generando ideas y soluciones más óptimas que contando con un equipo de clones.
Ahora bien, evidentemente aportando un ambiente, un espacio que lo promueva y donde es bien recibida la crítica, el debate… sin ello puede ser un fracaso estrepitoso.
10. Conflictos de personalidad vs conflictos de trabajo
Hay una distinción muy clara entre los conflictos de personalidad versus los conflictos generados por el trabajo, y es que uno se puede salvar pero el otro es infinitamente más complicado, ¿Cuál se puede salvar?…
El que lo mires como lo mires, en algún momento del camino acabará eclosionando y salvarlo es bastante complicado es el de personalidad.
Los conflictos existentes por el trabajo siempre (o casi siempre) habrá formas de solucionarlos, las personalidades son mucho más complicadas de cambiar y cuando se juntan personalidades contrarias, que chocan, lo harán y lo seguirán haciendo independientemente del trabajo que haya.
Es por ello que ya no solo hay que ver si el equipo fundador tiene un conjunto de personalidades que hacen “match” sino evidenciar si existen problemáticas de personalidad dentro del resto de empleados, problemas considerables vaya, y entender si el equipo fundador es consciente de ello.
11. ¿El equipo tiene ambición? (la actitud adecuada)
Muchas veces de poco servirá que el equipo fundador tenga una ambición brutal, mientras que el resto de trabajadores no, es decir, que simplemente se pasean por la vida.
Que ojo, es algo que no nos parece mal (no somos quien para juzgar), pero igual no están en el sitio adecuado.
Ambición por crecer a nivel profesional, a nivel personal, por querer hacer crecer la empresa y subir con ella, por querer llevar a la startup a cada rincón del mundo… esta es la actitud idónea, ¿la tiene el equipo?
12. ¿Cada persona del equipo tiene claro su rol?
Parece obvio, pero es clave que cada persona que conforma el equipo tenga claro su rol, esté bien definido y esa persona lo sepa y lo entienda.
Debemos entender si este es el caso o no, y solo podremos saberlo si hablamos con ellos.
Haciendo una entrevista entre personas de un mismo departamento conseguiremos saber si:
- Cada persona tiene claras cuáles son sus funciones.
- Si hay varias personas que tienen los mismos roles (o parte de ellos) cuando no debiera ser así.
- Si existe una definición de roles en sí, está formalizado y profesionalizado.
Unas conclusiones muy interesantes y que nos darán mucha luz también sobre si el equipo fundador, o el C-level sabe crear una compañía organizada y bien estructurada donde cada persona sabe lo que tiene que hacer en cada momento.
Algo más a tener en cuenta es que una función especializada hace que una persona se sienta menos reemplazable y más valiosa como parte del equipo.
Cuando una persona siente que es la única capaz de hacer contribuciones relacionadas con su papel de especialista, está más motivada para participar y aportar. ¿Es este el caso?
Conclusiones sobre el equipo de trabajadores de la startup
Como hemos podido ver, hay mundo más allá del equipo startup fundador.
Si te centras única y exclusivamente en conocer a la punta de la pirámide te pierdes demasiadas cosas.
Puede que te cuenten X pero resulte ser Y al hablar con resto del equipo. Conversar con el resto de personas dentro de la empresa te va a dar evidencias (sobre si lo que te cuentan es cierto), vas a poder medir el pulso real de la startup e ir más allá para tomar una buena decisión.
Por lo tanto, no estaría de más poder dar respuesta a alguna de las preguntas que hemos expuesto en este artículo.
